當(dāng)多數(shù)人在矚目艷羨“頭部”服裝企業(yè)斬獲多少銷售額時，我們更愿意俯下身來，關(guān)注輝煌的背后，服企獨(dú)自吞下高庫存苦果后的黯然身影。

雙11在即，倉庫里貨物開始增多

雙十一在即，本土女裝電商頭部陣營的H品牌負(fù)責(zé)人Y先生，講述了去年雙十一備貨失策導(dǎo)致高庫存的驚心動魄一幕。

一切源于預(yù)售模式。去年雙十一前的一個月時間里，H品牌開啟預(yù)售，即顧客繳納訂金，品牌方根據(jù)訂單量再下單生產(chǎn)。

這中間，忽視了生產(chǎn)的時長，高估了顧客等待的耐性。從訂單到顧客拿到實(shí)物，中間需要經(jīng)歷少則20天的生產(chǎn)期，羽絨服更是高達(dá)40天。

“根據(jù)預(yù)售情況，我們跟原輔料供應(yīng)商、工廠下了訂單，并簽訂了合同。但是后期，因?yàn)橘|(zhì)量不過關(guān)、生產(chǎn)周期拉長等等原因，導(dǎo)致貨物返工、到貨晚，顧客等不了這么長時間，產(chǎn)生大量差評和退單退貨?！盰先生告訴河南商報記者。

這些預(yù)售訂單原本可以走網(wǎng)店，但在H品牌過分依賴的某電商平臺，遭遇后者下架處理。按照該平臺規(guī)定，顧客拍下后的規(guī)定時間內(nèi)，如果商店不發(fā)貨，將會降權(quán)處理。只是，失策的H品牌等來了一個最壞的處理結(jié)果，預(yù)售訂單被強(qiáng)行下架。對于靠網(wǎng)絡(luò)平臺存活的商鋪來說，無異于“一劍封喉”。痛失根據(jù)地的品牌方，除了措手不及，什么也無法做。

但是，訂單已經(jīng)在生產(chǎn)流水線上，與工廠的合同已經(jīng)簽訂，只能硬著頭皮生產(chǎn)，待經(jīng)歷了漫長的40天生產(chǎn)期，貨物入倉時，已經(jīng)過了冬裝最佳銷售期。再加上30%的退貨率，形成高達(dá)2000萬元的驚人庫存，難以脫手。其中，單單羽絨服擠壓了一萬多件。

這些漫無邊際的過季冬裝，等待它們的只有一個結(jié)局，在暗無天日的倉庫里苦守一年。

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預(yù)售款在雙十一的備貨中占了將近80%的比例。也就是說，消費(fèi)者已下單商品中的八成，還沒來得及生產(chǎn)，或者在生產(chǎn)中、尚未入庫。品牌方把賭注幾乎全押寶在了難以把控的預(yù)售款上。

退貨率高、商品入庫晚的原因之外，更雪上加霜的是，品牌方在爆款預(yù)測上再一次失策。品牌方對前期銷量較好的款，將其作為準(zhǔn)爆款，重倉加印。然而，最終爆款沒有爆起來，加碼生產(chǎn)的爆款，成了甩不掉的庫存。

對于現(xiàn)金流為王的服企來說，2000萬元的庫存，將企業(yè)拖至資金鏈斷裂邊緣，像一雙奪命手緊緊卡住了企業(yè)咽喉。“這兩千萬，即便啥都不做，放企業(yè)里能跑幾個月，但是壓在倉庫上，就無法翻身?！盰先生說。

即便經(jīng)歷了一年消化，2000萬元庫存仍然剩余七八百萬元。傷痕未完全愈合，這一年對于全公司上百號員工更是難熬一年。前車之鑒，Y先生今年主動將雙十一銷售額目標(biāo)腰斬，并取消預(yù)售。

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如何處理庫存，也讓企業(yè)上下兩難。大幅降價甩貨，容易損傷品牌價值，不處理加劇企業(yè)虧損。

“行業(yè)內(nèi)，庫存率控制在20%，算是好的，線下幾乎很少有企業(yè)能達(dá)到這個數(shù)字?！笔咨懈襻屌b品牌負(fù)責(zé)人陳世民告訴河南商報記者。

庫存就是利潤，消化出去就是現(xiàn)金流，就是下個季度上新的采購款。生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，賣不出去就燒掉，治標(biāo)不治本！

當(dāng)然了，徹底消滅庫存的話根本不可能。

千億“庫存電商”市場

 

“都是好牌子，天天有三折?！?從《乘風(fēng)破浪的姐姐》到《二十不惑》再到《三十而已》，唯品會今年在各大節(jié)目中刷足了存在感。

 

而唯品會，正在中國庫存電商行業(yè)的鼻祖。

 

2008年，唯品會剛面世，那時候網(wǎng)友最大的好奇就是，“唯品會為什么那么便宜？”

一件Lee的牛仔外套，單賣價格800左右，日常頂多打8.8折，但是在唯品會，直接4折優(yōu)惠，300出頭就能到手，價格簡直“低到不可思議”。

 

這背后，則是唯品會開創(chuàng)的“名牌折扣+限時搶購+正品保障”電商特賣模式。

 

2012年，創(chuàng)始人洪曉波對《環(huán)球企業(yè)家》表示，唯品會的靈感其實(shí)來自于一家法國網(wǎng)站。一天早上七點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)妻子蹲守在該網(wǎng)站上搶折扣服裝。該網(wǎng)站的特點(diǎn)是，囊括了全球名牌，每天定時打折。唯品會的模式由此而來。

 

與那家法國網(wǎng)站不同的是，唯品會除了賣奢侈品，后來更關(guān)注的是大眾時尚品牌——這是庫存積壓最嚴(yán)重的服裝品類。

 

不得不提的是唯品會和品牌合作的方式：寄售。

 

早期唯品會賣奢侈品，只能選擇從品牌方直接“買斷”，最終賣不掉的服裝，成了唯品會自身的庫存，“現(xiàn)金壓力極大”。轉(zhuǎn)型大眾時尚后，唯品會的定位是幫助供應(yīng)商“寄賣”，賣不掉可以退貨。

 

如此一來，唯品會輕裝上陣，專注于市場營銷，幫供應(yīng)商解決更多庫存問題。

 

根據(jù)2014年艾瑞咨詢發(fā)布的首份《中國網(wǎng)絡(luò)限時特賣市場研究報告》顯示，唯品會占據(jù)中國特賣市場38.1%的市場份額。

 

隨著唯品會的爆發(fā)式增長，庫存電商行業(yè)開始熱鬧起來：俏物悄語、聚尚網(wǎng)、佳品網(wǎng)、聚美優(yōu)品、尚品網(wǎng)、蜜芽、卷皮相繼誕生，傳統(tǒng)電商平臺也開始布局清倉頻道，比如唯品會的花海倉、阿里系的淘清倉等。

 

2015年，拼多多誕生。所有人都知道拼多多打開了下沉市場，把阿里、京東打得措手不及。沒人注意到的是，拼多多的社交電商模式，也將庫存電商帶進(jìn)了下半場。

時尚巨頭與庫存的博弈戰(zhàn)，亦是贏多輸少。

近期頻傳關(guān)店事件的快時尚品牌H&M，2018年財(cái)報就顯示，庫存達(dá)到了約40億美元，同比增長了13%，占據(jù)了銷售額的31.9%。H&M曾被曝出5年時間里燒掉了近60噸庫存，平均一年燒毀12噸。這個愛惜羽毛的服裝巨頭，為清理庫存、保護(hù)品牌形象，寧愿燒掉也不愿意降價銷售。

國內(nèi)的海瀾之家，2019年財(cái)報顯示，其庫存積壓已經(jīng)達(dá)到了90億元，總資產(chǎn)占比 43%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為250天。

有沒有預(yù)防或者消化庫存的辦法？

周轉(zhuǎn)足夠快的ZARA，其方式或許值得借鑒。一來，ZARA從研發(fā)、生產(chǎn)、拓店到銷售、物流全自主，自主把控供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，做到了從設(shè)計(jì)到成衣擺在柜臺銷售僅需要12天；二來，ZARA利用數(shù)字系統(tǒng)實(shí)時掌控全球所有門店數(shù)據(jù)，只拿出15%給到季前生產(chǎn)，剩余的交給當(dāng)季生產(chǎn)，大比例降低庫存風(fēng)險。

在采訪中，多數(shù)企業(yè)頻頻提到“小單快返”，按需生產(chǎn)，是應(yīng)對過剩庫存的方法，“首單三五十件，后期根據(jù)市場表現(xiàn)再返單?！?/span>

首尚格釋已經(jīng)在走小單快返這一柔性供應(yīng)鏈模式，先小范圍將樣衣在固定客戶群里測試，反饋效果好后再加碼推向市場，“發(fā)現(xiàn)不夠賣時再補(bǔ)單，但是要保證手里積攢有20天的貨?！?/span>

在2019年雙十一5600萬元銷售額基礎(chǔ)上，今年首尚格釋將目標(biāo)銷售額定在了7000萬元。從2015年雙十一的600萬元銷售額，它一路高歌猛進(jìn)，逐年遞增。

煙花燙在2015年雙十一銷售額為800萬元，隨后節(jié)節(jié)攀升。不過，煙花燙今年沒有跟風(fēng)預(yù)付模式，將雙11銷售額定在了700萬元，但是實(shí)現(xiàn)全現(xiàn)貨，“這個目標(biāo)定得比較踏實(shí)，所以基本不會有庫存方面壓力?！?/span>

庫存壓力下，服企逐年理性。畢竟，穩(wěn)健才能致遠(yuǎn)。

來源 | 河南商報、高級服裝技術(shù)圈

編輯 | 化纖頭條，轉(zhuǎn)載請注明出處